例のソフトバンクの採用と携帯販売のマッチングの件。
個人的には結構面白いことだと思っていたのに、中止だとか。
いろいろ壁はあったが、方向性自体は非常に先を見ていると思う。

まず、従来の年功序列型組織の採用基準と言うのは、きわめて保守的なものだった。
年功序列と言う前例踏襲型の組織を運営する以上は当然だろう。
学歴重視や、体育会重視という特徴はこのあらわれで、要するに真面目にコツコツ
言われたことはこなしてくれるだろうと期待されてのことだ。

ただ、いったん年功序列のレールが崩れると、従順型の人だけでは組織が回らない
のは明らかで、前例を踏み越えて進める人材が必要になってきた。
学歴不問選考、インターンシップといった流れは、これを目指すものだ。
少なくとも面接現場ではだいぶ評価基準が変わってきたかなと思う。
「何でもやります」と下駄を預ける型の人材を評価するという会社は、とんと聞か
なくなった。

それでも抜本的に評価方法にまで踏み込むような企業は、大手には出ていない。
実際の業務適性を見る最適な方法は、一部外資のやっているように、実際の現場に
放り込んで一日16時間くらい働かせることだろう。
そういう意味では、ＳＢの携帯契約作戦というのは、そういう生々しさを感じさせて
くれる手法であり、さすがＳＢという印象だった。

まあ、問題がないわけではない。
たとえばインターンのように雇用契約を結ぶわけでもないから、販売にともなう
事故・事件の責任なんかはどうするのか、という疑問は残る。
確かに似たような話は探せばあるのだろうが、ＳＢはもうベンチャーではなく、
れっきとした東証１部上場企業だ。隙がない上にも隙がないように固めておかないと
僅かの隙で叩かれる存在だ。そういう意味では管理部門がもっと大人になるべき
だったのだろう。

それと、そもそも携帯を売ることが、果たしてＳＢにとって必須な評価基準だった
のかという点も疑問だ。
正直に言えば、携帯の契約をたくさん取れる能力が、幹部候補に
必要なスキルとはあまり思えない。
そういう点でも若干雑さは感じられる。
まあ、そういうことも含めていろいろ動きを出せるのがＳＢらしさなのだろう。
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