どうしてわざわざ自分から業務委託になりたがる人って多いの?と思ったときに読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。タニタが社員の中から希望者を募り、一度退職させたうえで業務委託に切り替える制度を開始して4年が経ちました。

スタート時には8人でスタートした本制度ですが、4年たった現在では31人、本社スタッフの実に15%にまで拡大中とのことですから成功と言っていいでしょう。

【参考リンク】批判ある「社員の業務委託化」先行したタニタの今 導入から4年、本社メンバーの15%が移行

業務委託にシフトする意味とはなんなのか、それは従業員と会社双方にどういうメリットをもたらすのか。いい機会なのでまとめておきましょう。


約束されていた成功



タニタが業務委託開始のリリースを出したとき、少なからぬ識者やメディアが批判的な論調でコメントを出しました。

「リストラの隠れ蓑に違いない」
「労基法逃れの脱法行為だ!」

【参考リンク】自由な働き方のはずが… 業務委託「危うさ」同居 労基法など対象外 最低賃金 保障なく


まあ結果的にはいつもの界隈の「企業は政府は常に悪いことを企んでいるに違いない」という被害妄想だったわけですが(苦笑)

一方で筆者はメルマガ等で一貫して全面的に賛同を表明してきました。

要旨「メリットばかりだしとにかくノーリスクなので社員の方にはオススメです」

合理的に考えれば誰でもわかる話です。まずメリットについて説明しましょう。

終身雇用を維持するために、労働者はいろいろなデメリットを甘受しなければなりません。

代表は残業ですね。忙しいときに人を雇って暇になったらクビにする代わりに、今いる正社員に残業させて対応するわけです。

だから残業時間の上限は法律に明記されてないし40年くらい昔から過労死なんて「karoshi」って英語になるくらい日本名物だったわけです。

【参考リンク】Karoshi


あと転勤もそうですね。辞令一つで全国の人手不足の事業所に転勤するのも、やはりそうすることで雇用を維持することが目的です。

業務委託化すれば、こういうデメリットは引き受けなくてもすむわけです。と言われてもピンとこないという人は、以下のシチュエーションを想像してみてください。

同じ年齢、給料で正社員の山本君と鈴木君がいたとします。山本君は業務委託に切り替えたものの、鈴木君は従来通りの正社員のまま。

上司は急に降ってわいたような仕事はすべて鈴木君に丸投げです。

「鈴木、本社から頼まれた資料、明後日の朝までに作っておいて」
「今からですか?」
「徹夜でやればできるだろ」

その横で、山本君は15時だというのに荷物をまとめて退社しようとしています。

「課長、今日の仕事は終わったのでお先に失礼します」

振られるのは残業だけではありません。鈴木君は来季から地方支社への転勤も確定済みです。業務委託の人間が動かなくなった分、鈴木君のような普通の従業員の転勤頻度は以前よりアップしています。



といったシチュエーションを想像してみて、どちらがいいと思いますか?そりゃ確かに「将来は絶対に経営陣入りするのだ!」みたいな野望のある人は無制限正社員コースで滅私奉公するのもアリでしょう。

でも、そこまで考えてはいないという人や、もう出世競争の終わった40歳以降の人はどうでしょう?無制限でデメリットだけが発生する働き方より、きちんと業務内容も責任も明確化した働き方の方がずっと働きやすいと感じるはずです。

恐らく、4年で業務委託希望者が急に増えたのは、少なくない数の人たちが実際に上記のような現実を目にしてメリットに気づいたからでしょう。

ノーリスクという点も補足しておきましょう。確かに世の中には業務委託のような仕組みを悪用して従業員のリストラを考える会社もあるのかもしれません(筆者は聞いたことないですけど)。

ではなぜタニタの場合はポジティブに評価出来たのか。それはトップが顔出しでメディアに登場する「トップの肝いり案件」だからです。

パソナの淡路島移転もそうですが、トップがメディアで語った案件は、管理部門は何としてでも成功に導くために全力でサポートします。トップの顔に泥を塗るわけにはいかないですから。

だから業務委託プロジェクトも人選から業務内容まで慎重に吟味したうえで、手厚いサポート体制も取られたはずです。

「本当はリストラ狙いだった」だの「実際には労基法縛りから抜けて残業地獄になった」だのと言った悪評を期待していた人達も例の界隈には多そうですけど、そんなの出てくる可能性は最初からゼロだったんですね。

というわけで、同社の業務委託プロジェクトは今後も定着、浸透していくでしょう。そしてその動きは後述するように他社へも波及していくはずです。




以降、
とはいえ、会社はけして“正社員制度”を捨てる気はない
業務委託の本質はジョブ化







※詳細はメルマガにて(夜間飛行)








Q: リモートワーク嫌いな管理職にそのメリットを理解させるには?
→A:「やるメリットとやらないデメリットを説明してください」



Q:「人事部のやりがいってなんでしょうか?」
→A:「身内の役に立てたと実感できることじゃないですかね」








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大昔のやらかしで吊るし上げられそうになったらどうすべき?と思った時に読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。なんだかんだ言いつつも東京五輪が開幕し、日本勢の大躍進もありつつ無事に閉会式を迎えました。無観客にしてオリンピックと日本国内を完全に隔離するというバブル方式もとりあえずは成功したようですね。

一方で、開会式直前に複数のクリエイターが辞任に追い込まれるなど、最後までドタバタが付いて回った負の印象も強く残るイベントでした。

特に開会式作曲担当の小山田圭吾氏の辞任はいろんな意味で象徴的だったように思います。

なぜ氏は25年以上前の発言で辞任に追い込まれたんでしょうか。組織委や本人の危機管理はどうなっていたんでしょうか。ビジネスパーソン的にも教訓の多い話だと思われるのでまとめておきましょう。


なぜ今になって小山田は過去最大級の炎上をしたのか


ネット黎明期を肌で知っている40代以上なら、たぶん小山田問題は昔からなじみのある話だと思いますね。

2000年ごろにネットのいろいろな掲示板で誰でも一度は小山田いじめコピペを目にしたことがあるはずです。筆者も何度か目にした記憶があり、今回問題化した時の第一印象は「ああ、あの話ね。そういえばあったな」というようなものでした。

でも20年前は誰も深くは突っ込まず炎上の気配すらありませんでした。なぜか?誰も小山田なんかに興味なかったからです。

当時すでに彼はメインストリームではなく、コアなファンはいても地上波に出ることもほとんどなかった存在でした。そんなのの「俺は昔はワルでさあ」みたいなコピぺ貼られてもいちいち真贋を確認する人なんていませんからね。

内容のインパクトはすごいけど、絶対に着火はしない永遠の不発弾みたいな存在だったんですよ小山田イジメ問題って。

しかし。20年の月日が流れると状況は一変します。

・SNSの登場

たまに「当時はあれが許される空気があった」という人もいますが、筆者はそれは違うと思います。当時だって地上波や新聞といったメジャーなメディアなら一発アウト、そもそも掲載は絶対NGでしょう。

ただ当時はネットがなく各メディアがそれぞれの文脈の中で、それこそバブル方式みたくスタンドアローンしていたわけです。

お金を出して雑誌を買って氏のインタビューを読む層というのは、氏の音楽性やら人となりやらといった文脈を理解した上で、それでその発言も消化していたんだと思います。

そして本人もそうした文脈を理解した上で自身のファン向けに話を“盛った”んでしょう。

【参考リンク】小山田圭吾の同級生が明かす「自分は特別」上級意識、「いじめ話は盛った」の指摘


ところが現在はSNSというオープンなプラットフォームが定着し、どんなマイナーメディアに掲載されたネタも瞬時に数百万人の目にさらされることになります。

そこには前後の文脈などというものはなく、切り取られた断片が画一化された一つの基準でその良し悪しが判定されることになります。

余談ですがちょっと前に高級ビジネス誌SPA!の「やれる女子大特集」みたいなのが炎上しましたね。アレに連載経験のある筆者が言うのもなんですが、あれよりもっとお下劣な記事なんて昔はいっぱいあったのに、SNSに投下されたもんだから大炎上しちゃったわけですよ。

で中の人に「どんな人が抗議の電話してきたの?やっぱり怒りに声を震わせるうら若き女子大生?」って聞いたら「いや、オッサンでしたよ。それも無職っぽい」って言ってましたね。

SNSというのは、正義マンになりたい(でも実社会には居場所のない)人間が多く徘徊している怖い場所だというのは良い子は覚えておきましょう。


いつのまにか政局化していた東京五輪


とはいえ、炎上しやすいプラットフォームができただけでは着火はしません。燃えるには燃えるための理由が必要です。

今回、氏が炎上した理由は、コロナ対応をめぐってオリンピックがいつの間にか政局化していたことでしょう。

五輪を機に支持率引き上げを狙った政府が悪いのか、それともなんとしてでも政府の足を引っ張ろうと五輪実施に反対した野党が悪いのかはわかりません。でもとりあえず、平和の祭典のはずのオリンピックが、開催が近づくにつれ、“実弾”の飛び交う分断の最前線となっていたことは間違いありません。

そして、反対派が攻撃対象として、イベント制作陣の過去の言動に注目するのは時間の問題でした。

今回は小山田氏にくわえ、演出家の小林賢太郎氏も過去の不適切発言を理由に解任されています。「組織委員会は脇が甘すぎる」という批判も根強くありますね。

でも筆者はその点は同情していて、まさかオリンピックが政治的分断の最前線になるなんて誰も夢にも思っていなかったんだと思います。

小山田氏にしたって、これだけ物騒な左翼反対派がたちはだかるイベントになるとわかっていたなら、そもそもオファーは受けなかったでしょう。

ついでに言っておくと、小山田氏は「障碍のある同級生をすごいイジメていたかも?」という人から「障碍のある同級生をすごくイジメていて、東京五輪の作曲家も辞任に追い込まれた人」という具合にグレードアップしてしまいました。

いわば“五輪クリエイター辞任”というイジメの公的証明書が発行されてしまったようなものです。たぶん二度と日の当たる場所には出てこられない気がします。

結果的に氏の不発弾は26年の時を経て大爆発し、氏のキャリアにとどめを刺したことになります。ホント恐ろしい時代になったもんだなと思います。個人はこれまで以上に危機管理に注力すべきでしょう。






以降、
どの時点で危機回避すべきだったのか
すねに傷の無い人間なんていない。必要なのは危機管理







※詳細はメルマガにて(夜間飛行)






Q: 「入社時に解雇の条件を交渉するのはアリ?」
→A:「問題ないでしょう」







お盆限定ショートショート「トンネル」







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会社にとって「お荷物な社員」ってどうして発生するの?と思った時に読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。東洋経済オンラインでなかなか刺激的なタイトルの記事が反響を呼んでいます。

【参考リンク】会社にとって「一番お荷物になる社員」5つの条件


要旨は、会社でお荷物になっている人材には5つのパターンがあり、その背景には人事部の杜撰な採用の影響も大きいというもの。基本、筆者も同感ですね。

とはいえ、人事部もお荷物になりそうな人材を選んでいるわけではなく、最初は優秀者を選んだはず。

というわけで今回は、なぜお荷物な社員が生まれてしまうのか、そしてお荷物社員にならないためにはどうすべきかをまとめておきましょう。


お荷物な社員が発生してしまうメカニズム


さて、先の調査で挙げられている“お荷物社員”の特徴は5点あります。

・仕事ができない
・そのことに対する自覚がない
・他罰的に考える
・周囲に悪影響を与えている
・自発的に動けない

「仕事ができなくて無自覚」なのは単に能力的な問題なので省きますが、他の3点は日本型組織の風土病と言ってもいいくらいどこの職場でも目にしますね。

3:4:3の法則と言われるものがあります。どんな組織でも成果を上げるのは上位3割で、人並みの4割と下位3割に必ず分離するというやつですね。

だから下位3割を辞めさせても新たな下位3割が生まれるだけなので意味がないという意見も経営者や人事の中には少なくないです。

ちなみに、筆者が理想と考えている人事制度というのは、3:4:3のメンツが流動的で、だれにもチャンスがある制度ですね。

ところが。なぜか日本企業ではそのメンツが固定的で、特に上位と下位のメンツが悲しいほど固定化されている職場が多い印象があります。

これは担当業務の曖昧なメンバーシップ型雇用が深く関係していて、一言でいうと「重要度が高く評価されやすい仕事ほど最初から優秀な人材に回り、そうじゃない仕事はやっぱり最初から優秀ではない人に回される」からです。

業務範囲を明確にしないメンバーシップ型だからこそ、与えられる役割、そして評価は一度決まってしまうとなかなか覆せないんですね。

まあ、これが海外だったら下位なり中位なりに定着してしまっても転職すれば済む話なんでしょうが、そこは終身雇用の日本ですから、不本意ながら毎日出社して与えられる役割をこなす人は少なくありません。

「自分は悪くない。悪いのはそういう役割しか与えない上司だ」と、モチベーションがネガティブになっている人材というのは、こうした日本型組織の構造的な部分に根っこがあるわけです。

さらに言えば、例の「出世競争の終了した中高年社員問題」も関係してきます。多くの企業では40歳あたりで幹部候補選抜が終了し、それ以降は出世の芽の無くなった人間は「言われたことだけ最低限やるエコモード」に進化します。

そう、それはまさに冒頭で挙げられている「自発的に動かない人材」です。

まとめると、終身雇用でメンバーシップ型雇用の日本企業では、入り口でいくら優秀な人材を採っても、環境的に「他罰的な人」「自発的に動かない人」を一定数量産してしまうものなんですね。特に後者は会議などで真っ先に「やらない理由」を口にして足を引っ張ろうとするので、周囲に悪影響を与えるタイプでもあります。

60歳定年の時代にはシャレですんだかもしれませんが、将来的に企業は上記のようなお荷物社員を70歳まで面倒見なければならなくなります。

大手の早期退職導入が広がっているのは、企業がようやく“お荷物社員”問題に正面から取り組み始めた結果でしょう。






以降、
人事部の責任も大なワケ
会社にとってお荷物な社員がお荷物でなくなる時






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Q: 「マイホームを買うと出世できない」は本当?
→A:「考えられる理由としては……」



Q:「ハラスメントの相談はどこにすべき?」
→A:「ここはセオリー通りに動きましょう」



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個人的に中西・前経団連会長はすごい人だったなと思う点

今週のメルマガ前半部の紹介です。先日、中西・前経団連会長が逝去されました。5月に任期半ばで辞任されたばかりなので驚いている人も多いのではないでしょうか。

筆者自身は面識ありませんでしたが、人事的には常に重要な方向性を提示し続けてこられた方だった印象がありますね。

というわけで、今回は氏の人事制度における先見性についてまとめたいと思います。それは今後の日本の労働市場を予測するうえでも重要な指標となるはずです。


日立で脱・年功序列、ジョブ化の手ごたえは掴んでいた


2000年前後より、それまで長く年功序列制度を維持し続けてきた日本企業が、相次いで人事制度改革に乗り出しました。“成果主義”とか“目標管理”というやつですね。

ホント、業界関係なしに「今やらないと時代に乗り遅れるゾ」みたいな勢いで各社右向け右していた印象があります。

その背景ですが、利益が安定して上がり続ける時代が終わり、人件費を毎年ちょっとずつ積み上げていくスタイルから一定水準に抑制する方向にかじを切る必要があったためです。

今までは「ちゃんと真面目に言われたことさえやっていれば毎年コツコツ昇給させてもらえた」わけです。でも、これからはそうじゃなくて、昇給やボーナスにいろいろと差がついて、これまで通り貰える人と貰えない人が出現することになります。

当然ながら会社としてはその“基準”を従業員に対して示す必要があります。それが成果主義であり、目標管理だったというわけですね。

ところが。当初導入された成果主義や目標管理制度はほぼすべての企業で失敗し、形骸化してしまいました。

理由は、そもそも「業務範囲が定まっておらず、その都度会社から指示された業務をこなすメンバーシップ型の組織」では、個人が査定の半年も前に目標を立てて裁量をもって取り組むなんてムリだったからです。あれはジョブ型の評価ツールなんですね。

そのことに気付いた企業から、いろいろと試行錯誤がスタートして今に至ります。そこからは完全に企業によりますね。今でも会社に言われて仕方なく目標面談とか惰性でやっているけどまったく無意味だ、という話はよく耳にします。

そんな中、目標管理制度をグローバルパフォーマンスマネジメント制度として再編し、管理職をグローバルグレード制度として事実上のジョブ化したのが、中西体制の日立でした。

当時からすでに「横並びを辞めて個人ごとに評価をビシっとするのであればジョブ化は不可避だ」と見抜いていたわけですね。またジョブ化するだけでなく、一千社ちかくある世界中のグループ企業の人事制度を一元化したわけで、日本企業の一つの到達点と言ってもいいでしょう。

ここ10年くらいに設立されたような新興企業ならともかく、グループ従業員数30万人超の歴史あるマンモス企業でこれが出来たことは凄いマネジメント力だと筆者は考えますね。






以降、
モノ言う経団連会長
日本型雇用が行き着く先







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Q:「当社のジョブ制度をどう評価されますか??」
→A:「ジョブ化は2パターンありますね」



Q:「女性の総合職採用を増やすには?」
→A:「逆転の発想で『男性の働きやすい会社』をアピールしましょう」




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出世する人としない人の差ってどこにあるの?と思ったときに読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。SNS上でバズっているつぶやきを見つけました。



これまったくもってその通りだと思いますね。筆者自身も常々言っているように、社内での出世競争は相対的なものであり、そのほとんどは配属された環境で決まります。

どういう環境なら出世の芽アリなんでしょうか。またどうすれば環境を変えることができるんでしょうか。というわけで今回は日本企業と出世について考察していきましょう。


出世を左右する環境とは

“出世コース”という言葉は有名ですね。そこに乗ることができれば将来の出世間違いなし!という夢のような部署のことです。

実際に存在するかは企業によってまちまちですけど、一般的に言って出世しやすい環境が存在するのは事実です。筆者の経験でいうと以下の3つが重要なポイントとなります。

1.直属の上司に地力がある

冒頭のつぶやきの言う通り、筆者も最も重要なポイントは直属の上司の地力だと考えています。ここであえて優秀さではなく“地力”と書いたのは、それが仕事上のパフォーマンスだけではなく、組織内の政治力や発言力も含んだものだからですね。

たとえば、賞与の査定の際にはきまって事業部レベルで管理職が部下の評価を持ち寄って調整会議を行うものです。予算上、評価には必ず枠がありますからね。

その際に「自分のチームは今期これだけの成果を上げているんだからメンバーの半分はA評価が欲しい。これは絶対に譲れない」と周囲を圧倒する政治力、交渉力は必須なわけです。

で、どんなに優秀であってもそういうパワーのない管理職だと高評価枠を奪われ低評価を一方的に押し付けられてしまうわけです。

これは査定だけではなく、昇給昇格の際にも言えることですね。たまにすごく優秀なんだけどたいして出世してない人に会うんですが「この人、上司に恵まれなかったんだろうなあ……」と同情しちゃいますね(苦笑)


2.事業部門のコアに近い部署で働いている

近年は組織をフラット化させる企業が多く、部課長といったポストは慢性的に不足状態が続いています。そんな中、事業部門内で誰を上に引き上げるかを検討すれば、必然的に「花形的な部署で目立つ活躍をしている人材」が優先されることになります。

なのでその事業部門内でコアな業務を担当しているか、そうした部署で働いている人間が有利となります。

と書くと東京や本社本店で働く人間が有利と思われるかもしれませんが、そこは事業部門によって異なりますね。地方工場や重要取引先のある地方の事業所が実はコアだったりするケースもありますから。

3.ライバルが少ない(少なくとも多くはない)

意外に重要なのがライバル(年功序列型組織でいえば同期プラスマイナス3年くらいの世代)の配属数ですね。

リーダー昇格、課長昇格といった節目で無視できない影響が出ます。たとえばなまじっか重要部門であるがゆえに毎年複数の総合職(それも優秀な人材!)が集中的に配属され続けている営業部門と、3年に一人しか総合職が配属されない管理部門だと、筆者の感覚でいうと後者の方が上に上がりやすいはずです。

「特に学歴や資格があるわけでもないのに出世の早い人」というのは、上記3点のうち少なくとも2点以上に恵まれた人だというのが筆者の見方ですね。少なくとも1番目は必須といっていいでしょう。





以降、
学歴があっても出世しない人に見られる共通点
出世するコツ





※詳細はメルマガにて(夜間飛行)







Q:「東大生の実際の就職先はなんだかんだ言って日経大企業では?」
→A:「まあみんながみんな就職したい先に入れるわけではないですから」



Q:「最賃引き上げで地方創生はダメですか?」
→A:「ゾンビ企業を一掃するということは、ゾンビ労働者、ゾンビ地方も一掃するということです」






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城繁幸
コンサルタント及び執筆。 仕事紹介と日々の雑感。 個別の連絡は以下まで。
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